HACIA UN MODELO “A LA MEDIDA”DE ARH EN LAS PYMES

En un primer momento, el emprendedor o el responsable de la administración de recursos humanos deben encargarse de la alineación estratégica de la RH, lo que significa lograr que la planeación de las necesidades en materia de recursos humanos sea congruente con la estrategia global de la PYME. Esto pasa por una fase de planeación y  dotación en el área de recursos humanos. Se trata de identificar las competencias disponibles en la PYME y de anticipar las competencias y el personal calificado que se necesitarán en el futuro inmediato para implementar su estrategia.

El dirigente de la PYME debe plantearse las siguientes preguntas:En vista de nuestra estrategia, ¿cuáles son nuestras necesidades de recursos humanos? ¿Dónde podemos conseguir a ese personal? ¿Las competencias que buscamos existen dentro de la empresa? ¿Es necesario capacitar a nuestro personal? ¿Es preferible reclutar en el medio externo a los nuevos empleados?

                                                                             

Así, el proceso de planeación de los recursos humanos pasa por el análisis de los empleos y el inventario de las competencias disponibles dentro de la organización. Se trata de definir para cada puesto las competencias que se requieren, y para cada empleado las competencias que posee y las que debería desarrollar. Este ejercicio permite identificar la brecha entre las necesidades y los recursos disponibles. Por ejemplo, si una PYME decide exportar hacia Estados Unidos, el dominio del inglés se convierte en una competencia estratégica.

Otro reto que deben enfrentar las PYMES se refiere a la retención de los recursos humanos. Esto implica, en primer término, equidad en cuestiones salariales. Como se dijo antes, las PYMES pocas veces están en condiciones de ofrecer salarios y prestaciones tan generosos como los de las grandes compañías; sin embargo, pueden brindar otras formas de remuneración. Las investigaciones referentes a las PYMES (Fabi, Raymond et al., 2007) demuestran que las prácticas de reparto de utilidades de la empresa a los empleados mejoran el desempeño de éstos.

                                  

En su etapa inicial, la PYME rara vez está en condiciones de ofrecer a sus empleados salarios competitivos. Sin embargo, en compensación, podría ofrecer primas importantes en función de las utilidades para interesar a los empleados en los resultados. De esta forma, se privilegiará una estructura de remuneración con una parte fija débil y una parte variable fuerte en función de las utilidades. En una etapa de crecimiento, la PYMEgoza normalmente de una base financiera más sólida que durante la etapa inicial. Los primeros contratos generaron utilidades que deberían reinvertirse para estar en condiciones de innovar. Por lo general, el problema de la PYME es el de profesionalizar a su personal y atraer a los talentos capaces de innovar. Para ello, debería compensar su falta de prestigio ante los candidatos potenciales con mejores salarios y con primas de participación de utilidades.

                                

Por último, en la etapa de madurez, la PYMEpor lo general alcanza una cierta dimensión que le permite ofrecer prestaciones atractivas para conservar a sus empleados y alinear los salarios con los del mercado. La estructura de remuneración se apoyará, por lo tanto, sobre una parte fija más fuerte y una parte variable más débil. El dirigente de la PYME no debe ver su política de remuneración de manera estática, sino dinámica. Su política debería adaptarse a cada fase de desarrollo de la empresa. Una vez más, no existe una “buena” solución. Todo depende de la situación particular de la PYME. Por esa razón, hablaremos de un enfoque “a la medida”.