Malas
decisiones que llevan al fracaso
Evita que la suma de malas
decisiones, que generalmente pasan inadvertidas, lleve tu negocio al fracaso.
El mejor ejemplo de cómo la
suma de pequeños errores y malas decisiones puede provocar un desastre es el
derrame de la plataforma petrolera Deepwater Horizon en el Golfo de México.
En abril de 2010, la
plataforma sufrió una explosión que mató a 11 personas, hundió la plataforma, y
provocó un derrame masivo de 779,000 toneladas de crudo.
Numerosas malas decisiones
contribuyeron al desastre. Deepwater Horizon era una torre especializada en
perforar pozos en aguas ultraprofundas y se trasladaba de un lugar a otro
conforme se requiriera.
En esta perforación en
particular se usaron pocos centralizadores para colocar la tubería, el
lubricante se extrajo demasiado temprano y los gerentes malinterpretaron los
resultados de pruebas que confirmaron que ya se estaban filtrando algunos
hidrocarburos.
Además, para contener el
petróleo bajo tierra, BP se basó en un complejo dispositivo de seguridad
llamado una válvula de control que tenía un historial notoriamente irregular.
¿Por qué Transocean
(propietario de la plataforma), los ejecutivos de BP, los gerentes de los
equipos de perforación y el equipo de perforación pasaron por alto las señales
de advertencia, a pesar de que el pozo había estado plagado de problemas
técnicos?
Daniel Kahneman, el psicólogo
que en 2002 ganó el Premio Nobel de Economía, considerado el padre de la
economía conductual, concluyó en un estudio que en ocasiones los líderes a
cargo de tomar las decisiones, que previenen o provocan un desastre,
desarrollan sesgos cognitivos que afectan su desempeño.
Un sesgo común es que con el
paso del tiempo tendemos a aceptar las anomalías como eventos normales. Por
ejemplo, alguien que sube todos los días por una escalera con un peldaño roto,
cuantas más veces sube la escalera peligrosa sin incidentes, más segura siente
que es.
En todas las organizaciones,
de vez en cuando ocurren minifracasos que pasan a menudo inadvertidos, ya que
no causan ningún daño inmediato. Sin embargo, impregnan el negocio en el día a
día, y una vez que se acumulan es demasiado tarde.
Para una organización, esta
tendencia puede ser catastrófica. Diane Vaughan, socióloga de la Universidad de
Columbia, estudió este fenómeno en su libro The Challenger Launch Decisión, en
el que detalla los comportamientos organizacionales y sesgos que permitieron
que una anomalía mecánica evidente en un transbordador espacial fuera vista como
algo normal con el paso del tiempo.
La mayoría de nosotros estamos
acostumbrados a malinterpretar o ignorar las advertencias que implican las
pequeñas fallas, por lo que las dejamos pasar sin examinar o, perversamente,
vemos los errores como signos de que los sistemas son resistentes y las cosas
van bien. Sin embargo, estos acontecimientos, aparentemente inofensivos, pueden
provocar el estallido de una crisis si las condiciones cambian un poco.
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